Vamos trazer novamente para análise um caso (muito comum, inclusive). Você está em
plena quarta-feira, produtividade alta, o bicho pegando fogo, quando alguém da sua equipe te chama para uma conversa rápida. Vocês vão até uma sala, e… BUM! Vem um pedido de demissão. A pessoa diz que recebeu uma proposta muito boa, e não teve como recusar (aliás, ela está saindo sexta-feira).
Você não sabe nem por onde começar a pensar. “Onde eu falhei?”. “Será que não estamos pagando o suficiente?”. “Aconteceu algo entre ele e a equipe?”….
Se você já passou por isso (ou não quer passar), vamos falar mais hoje sobre o temido TURNOVER.
O que é turnover
Turnover é uma palavra com tradução literal para “giro”. Nesse caso (infelizmente para o triste chefe) significa giro de pessoas na equipe.
Algumas literaturas classificam turnover somente quando a pessoa pede demissão (a
demissão voluntária). No entanto, alguns autores (em particular os america
nos) consideram turnover como toda e qualquer saída de pessoas da equipe, por qualquer motivo que seja.
Um estudo de 2018 da Work Institute sobre turnover nos EUA traz o assunto bem detalhado. Segundo eles, o turnover pode ser classificado nos seguintes grupos:
Motivos de turnover que podem ser prevenidos
Desenvolvimento de carreira
Equilíbrio entre carreira e vida pessoal
Comportamento da gestão
Bem-estar
Salário e benefícios
Características do emprego
Ambiente de trabalho
Motivos de turnover que não podem ser prevenidos
Realocação
Involuntários
A
posentadoria
Antes de continuar, no entanto, quero deixar aqui bem claro para você: nem todo turnover é ruim. Antes que você pare de ler essa newsletter, explicar-me-ei. Quando a pessoa decide sair, é bem provável que ela já tenha tomado essa decisão em algum momento. Provável também que seu desempenho já não seja o mesmo, e pode ser até que essa pessoa já esteja causando algum nível de toxidade para o time. Nesses casos, a saída dessa pessoa causa um alívio para os demais, e ainda abre a oportunidade para que um outro profissional, com outras experiências, possa participar do time na reposição da vaga.
Tendo em vista os pontos acima, um artigo da HBR buscou analisar uma nova perspectiva pela qual líderes
podem prevenir turnover dos times.
Uma nova perspectiva sobre o turnover
As soluções mais comuns adotadas para evitar o turnover nas empresas são a criação de programas de treinamento e, em últimos casos, aumento de remuneração e benefícios.
Embora ambos tenham um efeito de apaziguar situações mais emergenciais, são soluções de curto prazo, e que podem, no longo prazo, trazer mais complexidade do que ajudar. E eu explico.
Programas de treinamentos geralmente nascem com uma boa intenção, mas é a execução que não ajuda: a) os programas são feitos ou por pessoas ou empresas que não tem a vivência ou a técnica exigida; b) os programas são feitos pensando nas dores da empresa, e não das pessoas, ou, ainda, c) os programas não são customizados ou customizáveis para atender às pessoas de forma mais direcionada (às vezes, nem são atualizados…).
Já a remuneração, enquanto ferramenta para prevenção de turnover, é uma faca de dois gumes: pode retardar uma decisão já tomada pelo colaborador (que agora vai passar a buscar outro emprego, só que ganhando mais), ao passo que pode gerar uma insatisfação nas pessoas que realmente estão engajadas e trabalhando duro, por ser uma forma de reconhecimento daquilo que não está dando certo.
Ainda sobre remuneração, em um ponto que é abordado no Motivação 3.0, que é quando oferecer mais dinheiro para alguém e quando isso não trará resultado, às vezes até piorando a situação.
A ideia é partir da premissa que o salário está nivelado com o mercado e:
Tarefas repetitivas: Recompensar com alguma bonificação, desde que seja esporádica.
Tarefas que envolvem criatividade: Recompensas trazem o resultado inverso, colocam pressão e atrapalham o desempenho. A ideal é dar espaço para que a pessoa faça conforme desejar.
Por isso, uma nova abordagem sobre o turnover é necessária, e muito bem explicada nesse artigo que eu recomendei para vocês. Aqui vai o resumo:
Faça mais perguntas para a sua equipe, para obter mais insights deles. Claro que, se você ficar apenas no campo das perguntas, e não mostrar empatia pelas respostas, melhor nem começar. Faça 1:1 com as pessoas, escute as dores que estão impedindo elas de ganhar a máxima produtividade, e seja sincero ao responder aquilo que é ou não possível de fazer.
Bônus: aqui estão algumas perguntas que você pode usar:
Quais partes do seu trabalho são mais interessantes e gratificantes?
Quais áreas você está achando mais desafiadoras agora?
O que você está fazendo para alcançar metas de carreira de curto e longo prazo?
Existem outros projetos, comitês ou responsabilidades adicionais dos quais você gostaria de fazer parte?
Há mais alguma coisa que você esteja curioso e que ainda não tenha conseguido explorar?
Crie mais oportunidades no trabalho. Você ensinou alguém a fazer alguma coisa, ou ela já sabe de experiências prévias, ou até mesmo pensou que fosse fazer durante o trabalho, mas você não abre o espaço para essa pessoa exercitar essa habilidade, ou aprende-la. Mais do que treinamento, crie os momentos de aprendizado, e não somente para habilidades, mas para qualquer desafio que a pessoa da sua equipe esteja enfrentando.
Varie as experiências de aprendizagem. Uma hora, inevitavelmente, as pessoas ficam entediadas do que estão fazendo. Como líder, é seu dever notar isso e promover novas experiências de aprendizados. Não estou aqui dizendo que você, que está no comercial, deva mandar seu vendedor programar uns dias na TI. Mas se o seu vendedor tiver a oportunidade de participar de projeto com a TI, digamos que para uma nova funcionalidade, por que não? À medida que essa prática fica madura, você pode atribuir projetos e oportunidades mais relevantes e importantes, sempre combinado com o liderado e explicando os níveis de complexidade.
Forneça feedback regular. Como eu disse na última news, feedback é feedback. Não é atualização de pipeline, ou de projeto, ou de andamento de sprint. Feedback é sobre comportamentos, ações para desenvolvimento. Esse é o momento que você tem com o seu liderado para falar dele, sobre ele, para ele.
Gerencie seu tempo. Em resumo, não seja o chefe que nunca tem tempo para ninguém, que vive em reuniões (que ninguém sabe quais são, e nem para que servem). Você tem o dever de desenvolver seu time, e não necessariamente de forma direta. Pensar em treinamentos, oportunidades, projetos, e saber delegar isso para pessoas que talvez tenham mais conhecimento naquilo que você, é o seu papel.
Agora que você já conhece algumas alternativas, hora de agir!
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