Essa semana, li um artigo da HBR sobre uma nova perspectiva de retenção de talentos nas empresas. E é sobre isso que vamos falar por aqui hoje.
O contexto de hoje
Não acho que ser líder foi mais fácil em um momento do que outro. Toda época tem a sua complexidade na gestão de pessoas e resultados.
Fato é que nós temos alguns “temperos” a mais:
Confronto de gerações: a evolução tecnológica dos últimos 40 anos foi tão impressionante, que permitiu que algo inédito acontecesse, como a coexistência de quatro gerações em paralelo no mercado de trabalho: baby-boomers, geração X, millenials e geração Z. Gerações que pensam diferente, reagem diferente, tem objetivos diferentes. (*aqui cabe um novo post)
Tecnologia: hoje vivemos à base de tecnologia, em praticamente tudo, de comida a interações sociais. Ao mesmo tempo que tivemos avanços extraordinários, o efeito colateral é um conjunto de pessoas ansiosas, imediatistas, que não se aprofundam em assuntos e tem uma capacidade de resiliência mais baixa que gerações passadas.
Crise econômica: passamos por uma década de juros muito baixos, liquidez alta e muitos investimentos em empresas emergentes, que viveram anos sem dar sinais de lucratividade. Com o fim da pandemia e a chegada de uma inflação global (aguçada por uma guerra entre Rússia e Ucrânia), passamos a viver agora na fase de demissões em massa de empresas que, outrora, contratavam aos montes.
Great resignation: em contraposição ao momento econômico difícil, pessoas estão deixando seus empregos sem uma próxima oportunidade em vista. O motivo? Ambientes de trabalho tóxicos, excesso de carga de trabalho, busca por uma vida mais equilibrada, abrir o próprio negócio, entre outros.
O cenário então não está fácil. E mesmo assim, metas continuam, pressão dos acionistas por crescimento está firme e forte, e você precisa de um time que esteja engajado para chegar lá. Portanto, o que fazer para reter talentos?
Foque conversas de carreira em progressão, não promoção
Já falamos aqui sobre a importância de ter conversas com a liderança sobre evolução de carreira (e não gastar esse tempo falando de atividades do dia-a-dia).
Quando a liderança foca em conversas sobre progressão de carreira, deveria ser “um daqueles momentos que importam de verdade”, ou seja: uma conversa de alta qualidade que dê permissão às pessoas para perguntarem onde podem chegar nas suas carreiras e o que fazer para ter um progresso efetivo.
O artigo menciona ainda que as pessoas têm dificuldades para ver suas fortalezas, apesar de que em pesquisa que fizemos, 72% das pessoas afirmarem que conhecem com clareza seus pontos de desenvolvimento e fortalezas. Sendo assim, de acordo com o artigo, as conversas sobre progressão na carreira reforçam os pontos fortes das pessoas, e ajudam a compreender em quais situações eles podem ser aplicados.
Por fim, essas conversas também tem um efeito de criação de conexões, para que o liderado entenda que pode confiar no líder para discutir ações e atitudes que pode explorar para chegar em seus objetivos pessoais.
Tornar os experimentos de carreira fáceis
É bom variar, de vez em quando. E é nisso que as autoras do artigo apostam, quando dizem que podem ser criados experimentos de carreira para pessoas, de forma controlada e colaborativa com a empresa. Os benefícios, além obviamente de ser um fator de retenção, são destacados como sendo expansão da rede de contatos dentro da empresa, além de outras lideranças que podem se beneficiar com um “pool” de talentos.
Também outro conceito interessante desses experimentos é a criação de um “mercado de habilidades”, que é explicado da seguinte maneira: “Muitas organizações estão reconsiderando a forma como se estruturam para o compartilhamento de habilidades. Em vez de serem identificados por meio de seus cargos, os funcionários são perfilados por seus talentos. Esses talentos fazem parte de um “mercado de habilidades” que permite aos gerentes traçarem o perfil dos projetos com base na experiência de que precisam e combiná-los com a experiência disponível na empresa.”
Meça os gestores de acordo com o potencial das pessoas, não desempenho da equipe
É preciso criar medidas que quantifiquem o quanto os gestores estão praticando experimentos de carreira, quantos feedbacks estão aplicando, a eficiência desses feedbacks, e até mesmo diversidade da equipe e desenvolvimento de habilidades.
Ok, eu sei que é um conceito bastante ousado. Mas o conceito por trás dessa afirmação é o quanto seus gestores conseguem desenvolver o potencial de uma pessoa, inclusive identificando se ela está subutilizada onde está e se está, de fato, no lugar certo.
Aliás, desenvolvimento de habilidades é algo contínuo na vida de um líder. Se ele não desenvolve habilidades da equipe (e mesmo as suas próprias habilidades), existe uma chance real de queda na retenção dos talentos.
Por onde começar
Definitivamente, diagnosticar sua equipe, suas habilidades, competências, engajamento e cruzar essas informações com performance de entrega é um bom começo.
Quando você entende seu time por meio dessas métricas, pode agir de forma personalizada com cada pessoa, aplicando algumas (ou todas) as técnicas que foram apresentadas e, assim, ampliar as chances de retenção dos talentos do seu time.
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