A situação é a seguinte: você tem uma equipe e tem metas para bater. Muitas. Pressão vindo de todos os lados. Mas você é um veterano de guerra. “Já passei por momentos piores quando era estagiário. Quando era analista então, era só tiro e bomba! Não é agora, liderando pessoas, que vou ter problemas. Vai ficar tudo bem”, você pensa. Ainda mais agora, que você tem um belíssimo time à disposição para dividir a carga e o estresse.
Eis que você recebe o famoso “fogo amigo”: uma pessoa de sua equipe, com quem você tem mais proximidade e afinidade, diz que o time não está engajado. “Não está engajado?!”. Rapidamente, você traz suas lembranças do passado, trabalhando 14 horas por dia, ganhando um salário que mal pagava o aluguel…. E o time não está engajado?
Primeiros pensamentos do chefe:
Eles já ganham muito.
Talvez valha a pena demitir um ou dois com menor performance, e aumentar o salário da pessoa de melhor desempenho.
Eles nem trabalham tanto assim. Vivem me pedindo ajuda para tudo.
Nenhum deles aguentaria a pressão que eu recebo.
E assim por diante…
Esse cenário te parece familiar? Em partes? Se a resposta for sim, você definitivamente tem um (ou é) chefe.
Moving motivators
Para começar, engajamento, ou podemos aqui usar uma licença poética e chamar também de motivação, é algo intrínseco. Ou seja, não importa o quanto você tente motivar ou engajar alguém, isso é algo que depende exclusivamente dela mesma.
Um desavisado, ou mesmo alguém com preguiça, que parasse de ler nesse momento poderia pensar que “se é problema do outro, então não tenho nada a ver isso”. Não é bem assim.
Para começar, um dos deveres da liderança é propiciar um ambiente onde haja elementos que permitam as pessoas se expressarem de forma segura, e se desenvolverem com todo o suporte possível.
Quando digo isso, estou englobando um conjunto de elementos, como, por exemplo:
Ter uma cultura inclusiva e diversa. O que isso significa? Significa que se você tem uma equipe formada somente por homens, brancos, héteros, não espere que a primeira mulher negra homossexual que você contratar se sinta à vontade para se expressar em uma reunião. Você precisa criar um ambiente que estimule isso (e também diversificar suas contratações, por favor).
Abraçar a experimentação e o erro. O que isso significa? Certamente não significa fazer uma gincana todos os dias e esquecer da meta, mas abrir um espaço na agenda da equipe para eles pensarem (e não só executarem). Isso pode acontecer com um foco específico (por exemplo, resolver um problema de um projeto) ou sem foco (algo como um laboratório de experimentação).
Conhecer as pessoas da sua equipe de forma técnica. O que significa isso? Não adianta você criar uma “amizade” com a sua equipe e achar que isso é o suficiente para você desenvolver cada um deles. E muito menos, isso não significa que você deve aplicar o mesmo estilo de liderança para todos (one-size-fits-all não funciona aqui). Ao invés, você deve fazer assessments (testes) fidedignos, que te deem insights sobre a personalidade de cada um, e mesmo aloca-los de forma correta em suas funções.
Reconhecer os outliers - ou pontos fora da curva - (bons e ruins). O que isso significa? Toda vez que você não reconhece aquela pessoa que entregou 50% a mais do que deveria, ela vai se perguntar se vale a pena se entregar tanto assim para a empresa. Esse fenômeno é agravado se você, igualmente, não reconhecer que existe uma pessoa na sua equipe que não deveria estar ali (*este vai ser um ponto de uma newsletter em breve). A tendência, nesses casos, é a régua de exigência se equilibrar por baixo, e aí não tem motivação que resolva o problema que você vai ter pela frente…
Dar feedbacks. O que isso significa? Vou te explicar com uma cena: você e seu liderado, que você não vê há alguns dias, separam uma hora do tempo de vocês dois para você falar do desempenho dele. Nesse momento, você diz que está super satisfeito com as entregas dele, que gosta do comportamento dele no trabalho e….. acabou. Depois disso, passa a falar de detalhes de atividades e tarefas, clientes, projetos, etc. Isso, senhoras e senhores, não é feedback. Todo feedback deveria evidenciar os pontos de acerto e erro, e ser claro no direcionamento para a ação. Por isto acredito muito no modelo Netflix: a) o que você não está fazendo hoje e deveria começar; b) o que você está fazendo hoje e deveria manter (e melhorar); c) o que você está fazendo hoje e deveria parar. Simples assim.
Se, ainda assim, não está claro o que fazer para motivar sua equipe, vou deixar aqui uma dica que recebi há algum tempo, de uma metodologia chamada Moving Motivators.
É uma metodologia super simples, fácil de ser aplicada, e vale a pena fazer com seus liderados. A ideia é a seguinte: você vai mostrar para o seu liderado (um liderado por vez) um conjunto de cartas, cada um com um “fator motivador”.
O liderado, por sua vez, ordenará em ordem decrescente os fatores que considera importantes, ou motivadores, para ele no ambiente de trabalho.
Com isso, você já pode ter um mapa do que motiva aquela pessoa especificamente, bem como ajustar suas ações caso você sinta que não está fazendo algo que poderia fazer para tornar aquela pessoa mais motivada.
E com essa bela imagem, vamos encerrar nossa news. Com certeza, tem bastante conteúdo para você digerir, apreciar e compartilhar com quem você acha que pode ser mais líder e menos chefe.
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