Dificilmente você vai conhecer um autor mais proeminente nos assuntos de negócios e lideranças do que Peter Drucker. Seus textos, livros e qualquer conteúdo que publica são considerados obras-primas da literatura de gestão.
Neste artigo, ele explora práticas que fazer com que líderes, mesmo aqueles que não ocupam cargos de gestão, sejam efetivos em suas ações. Neste post, vamos resumir os principais pontos citados pelo chamado “pai da gestão moderna”.
Resumo das práticas
Segundo Drucker, as principais práticas que fazem um líder se tornar efetivo podem ser resumidas em oito sentenças:
Eles perguntam: “O que precisa ser feito?”;
Eles perguntam: “O que é certo para a empresa?”;
Eles desenvolvem planos de ação;
Eles tomam a responsabilidade pelas decisões feitas;
Eles tomam a responsabilidade pela comunicação;
Eles focam em oportunidades ao invés de problemas;
Eles conduzem reuniões produtivas;
Eles pensam e falam “nós” ao invés de “eu”.
Enquanto as duas primeiras práticas estão relacionadas a obter o conhecimento necessário para liderar, as práticas 3 a 6 ajudam a transformar o conhecimento em plano de ação. As duas últimas asseguram que toda a empresa sinta-se assuma em conjunto a responsabilidade pelas decisões.
Vamos entender melhor cada uma dessas práticas.
Obter o conhecimento necessário
Para ser efetivo, um líder precisa começar se perguntado o que precisa ser feito. Mais importante do que “querer fazer” ou “poder fazer” é o que “preciso fazer”. A resposta para esta pergunta deve ser encarada de forma séria, e deve passar a ser prioridade na agenda do líder.
E quando a resposta àquela pergunta passa a ser prioridade, geralmente ela ganhará mais relevância e será mais rapidamente executada se for única. No artigo, Drucker cita que boa parte dos líderes efetivos que conheceu conseguiam conduzir bem um tema, ou, no máximo, dois em paralelo. Mais que isso provavelmente vai causar perda no foco e dissipação da energia do líder.
Outra armadilha que pode ocorrer com a liderança é mover seu foco para uma segunda atividade logo após finalizar aquela que era prioritária. No entanto, o ideal, segundo Drucker, é refazer a pergunta “O que precisa ser feito”, pois os cenários nas empresas são dinâmicos e precisam ser reavaliados a todo momento.
Já a segunda prática direciona o líder para a pergunta se o que foi priorizado é bom para a empresa. Por mais óbvia que pareça, essa pergunta pode ter sua resposta desviada do foco caso o líder pondere mais a favor de acionistas, colaboradores, clientes ou conselho da empresa. Casos de empresas familiares ilustram bem a importância dessa pergunta: mesmo se a decisão beneficiar um familiar (e acionista, neste caso), deve-se ainda levar em consideração se a decisão vai trazer benefícios para a empresa a curto, médio e longo prazo, potencialmente em detrimento de um familiar e acionista.
Faça um plano de ação
Líderes efetivos executam. Portanto, ter conhecimento sem um plano de ação é inútil no caminho da efetividade.
O plano de ação permite entender as restrições, projetar as dificuldades, os recursos que serão comprometidos, os itens que precisam ser implementados, e assim por diante.
Drucker, contudo, pontua sobre a natureza do plano de ação: ele precisa ser um memorando de intenções, ao invés de uma camisa de força. Isso significa que o plano de ação precisa ser revisitado e adaptado de acordo com as circunstâncias do ambiente que está inserido. Para isso, é sugerido criar pontos de verificação de avanço, e até mesmo aderência, do plano de ação.
Hora de agir e comunicar
Com o plano preparado, é o momento de agir. A relevância deste momento é alta, pois é aqui que geralmente ocorrem os desperdícios de tempo e talento das pessoas.
Para evitar isso, primeiro é necessário ser responsável pelas decisões, mas também saber os momentos de compartilhar responsabilidades com o time, por exemplo, determinando uma matriz de responsabilidades, prazos e pessoas que serão afetadas por aquele plano de ação.
Mesmo após tomadas as decisões e iniciada a ação, estabeleça rotinas de revisão das decisões, e revisão, inclusive, se novas decisões precisam ser feitas. Além disso, caso a liderança julgue não ter a experiência ou o conhecimento necessário para tomar aquela decisão, deve delegar de forma produtiva.
Também é papel da liderança efetiva garantir que a execução do plano está sendo feita com a melhor performance possível. Avaliar periodicamente a performance dos envolvidos, bem como entender as restrições que impedem que todos deem o seu melhor, é papel do líder.
Além da responsabilidade pelas decisões, líderes devem ser responsáveis pela comunicação eficiente. Isso significa comunicar todos (líderes, pares e subordinados) sobre as ações, garantir que eles tenham espaço para opinarem e se expressarem, e que todos estejam entendendo o caminho que será seguido.
Foco na oportunidade
Problemas fazem parte da execução de planos. Ignorá-los não faz com que eles magicamente desapareçam. Contudo, resolver problemas não produz, necessariamente, resultados. Ver as oportunidades que surgem a partir de problemas, no entanto, gera resultados.
Líderes efetivos enfrentam as mudanças como oportunidades, não como ameaças. O foco puramente na solução de problemas abafa a visão de oportunidades, e pode causar, no limite, perda de resultado para a empresa, que viverá apagando incêndios.
Faça reuniões produtivas
Drucker escreveu este artigo muito antes da pandemia do Covid-19, e certamente antes da internet ser boa o suficiente para poluir as agendas de todos com muitas reuniões. No entanto, em 2004, reuniões já eram um problema para a produtividade de líderes.
Ao invés de eliminar reuniões das agendas (pouco provável em posições de liderança), o ideal é definir o tipo de reunião, e o que se espera dela. Isso pode dar mais clareza aos resultados que serão perseguidos nestes momentos.
“Nós” ao invés de “eu”
É uma análise cíclica: o líder é o responsável, no limite, pelas decisões da empresa. No entanto, ele só pode fazer isso porque tem o apoio e a confiança na empresa para tal. Portanto, para tomar decisões, o líder precisa agir em prol daqueles que o elegeram para aquela posição, e, de forma mais ampla, para a empresa em si.
Conclusão
Drucker finaliza com uma dica bônus, que ele mesmo descreve como uma “regra”: escute antes, fale por último.
Efetividade é uma disciplina, ou seja, pode ser aprendida e aprimorada, assim como a liderança em si.
Comments