Talvez o assunto mais comentados nos últimos dias sejam os "layoffs" (ou demissões), principalmente no mercado de tecnologia.
Movimentos complexos como estes têm mais de uma causa: período prolongado de juros baixos, pressão por crescimento a qualquer custo e sem focar em eficiência, excesso de contratações, excesso de liquidez no mercado, falta de habilidade de gestores na condução de empresas, e assim por diante.
De acordo com a Bloombeg Línea, desde o começo de 2022 já são mais de 130 mil empregos eliminados somente no setor de tecnologia. Demitir em massa é um processo duro, muitas vezes impessoal, e gera um impacto profundo em quem sai das empresas e precisa buscar por recolocações em um mercado agora em crise e em retração.
Em paralelo, no entanto, há muitas pessoas que passam por esses movimentos e ficam nas empresas, que agora contam com menos pessoas, porém com a mesma pressão de crescimento.
Nosso olhar hoje vai para essas pessoas, que precisam seguir, prosperar e se reinventar no trabalho nas novas condições impostas pelo mercado.
Depois do "quiet quitting", chegou a hora do "quiet hiring"
Segundo este artigo da HBR, as organizações que buscam manter seus talentos, principalmente pós layoffs, em alta performance (evitando o quiet quitting), precisam estar atentas a alguns conceitos:
Mobilidade interna: é possível que a demanda entre áreas tenha mudado (exemplo: recrutamento e vendas). Analisar as melhores performances e perfis e realocar em áreas que possuam mais demandas é uma oportunidade de não perder talentos para o mercado, ao mesmo tempo em que podem ser desenvolvidas novas habilidades na equipe.
Promover upskilling: este termo vem sendo utilizado com frequência, principalmente com a mudança e evolução do perfil dos trabalhos. Em resumo, é preparar, desenvolver e treinar novas habilidades que apoiem a organização no atingimento de seus objetivos.
Testar novos métodos: desde a criação de grupos focados em tarefas específicas, até mesmo alocação de pessoas temporariamente em ações prioritárias, pode ajudar a manter o time motivado e engajado.
Priorizar trabalho híbrido ou remoto
O movimento de voltar ao escritório presencialmente, como já vem sendo pregado por empresas como Disney, Microsoft e Tesla, deve ser avaliado com cautela.
Em momentos pós layoff, em que a relação empresa-colaborador fica frágil, é importante definir o formato de trabalho com foco em obter o melhor desempenho e não estressar, ainda mais, a relação.
Adicionalmente, esta é uma decisão estratégica para manter a equipe engajada, visto que, de acordo com uma pesquisa realizada pela Gartner em 2022, 58% das empresas investiram na melhoria da experiência do colaborador, incluindo o formato de trabalho. Ou seja, os talentos podem tomar a decisão de ficar ou não na empresa caso não haja uma decisão razoável sobre este assunto.
Equilibrar a pressão sobre as lideranças
Com o formato de trabalho híbrido ou remoto ganhando espaço, a maior conexão com a cultura da empresa passa a ser a liderança direta. Este mesmo artigo da HBR confirma que 60% dos trabalhadores nestes formatos (híbrido ou remoto) afirmam que sua liderança direta é a maior referência de cultura da empresa.
Mas a pressão sobre estes gestores é ainda maior, não só para garantir o seguimento da cultura da empresa, mas para equilibrar isso com as pressões de resultados geradas pela diretoria e conselho das empresas.
Nas organizações onde ocorreram os layoffs, a pressão é ainda maior: a cultura pode estar abalada, e o time reduzido.
Portanto, nos lugares onde os líderes encontrarem apoio no desenvolvimento das suas habilidades de liderança, e também um ambiente de segurança emocional, são onde as chances de retomar a performance deve ser maior.
Equilibrar a pressão sobre a equipe
Seguindo a linha comentada anteriormente, caso líderes não estejam preparados, é esperado que a equipe sinta os reflexos com um aumento desproporcional de carga de trabalho.
Sem o direcionamento correto, as chances de burnout são grandes, ainda mais considerando que quase 60% das pessoas ainda sentem o estresse causado pelo período da pandemia (HBR, 2019).
É neste momento que precisam ser definidas as expectativas de entregas entre todos. Caso isso não esteja claro, uma alternativa é encurtar os prazos de revisão dos objetivos para trimestre, bimestre ou até mesmo mensais. Mesmo que não seja padrão revisar com esta frequência, é uma maneira de manter-se próximo da equipe e garantir o balanceamento correto da alocação e expectativas de entregas.
Algumas ações que podem ajudar a equilibrar a pressão com o time:
Promover folgas agendadas e combinadas com o time.
Discussão de assuntos pessoais com o apoio de especialistas.
Criar ambientes para compartilhamento de temas sensíveis entre pessoas da empresa.
Valorizar o lado humano e as habilidades sociais
Neste cenário de pressão por todos os lados, logo após uma pandemia, focar somente no resultado pode até trazer retornos de curto prazo, porém não sustentáveis.
Por isso, é preciso lutar contra o "senso comum" e analisar as individualidades das pessoas, seus objetivos, seu perfil e como isso se relaciona com a empresa.
É preciso reforçar também que boa parte dos novos trabalhadores é de uma geração diferente das demais, a geração Z, que não teve as mesmas experiências sociais no trabalho que as demais pessoas, por terem se desenvolvido em meio a uma pandemia.
Empresas e líderes que souberem conduzir suas equipes, em particular aquelas pessoas da nova geração, levando em consideração o aspecto humano e o contexto social, podem superar os desafios de burnout, estresse, exaustão e inseguranças que estão presentes no atual cenário de demissões e crise econômica.
Então, o que fazer?
Cenários de layoff são duros para as pessoas que são demitidas, e também impactam profundamente as empresas, e deixam uma carga pesada de responsabilidade na mão das pessoas que ficam.
Conversar com as lideranças, alinhar as expectativas, estabelecer um plano de ação mais curto e considerar o lado humano (estresse, burnout, pressão, exaustão, inseguranças) nestes momentos é o melhor caminho para manter o engajamento das pessoas, reter os talentos e criar a resiliência necessária nestes momentos difíceis.
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